COSA PERDE CHI PENSA SOLO AL SISTEMA QUALITÀ DOCUMENTALE

Anche dopo oltre 50 anni dall’introduzione del Total Quality Management in Europa, molte aziende in Italia continuano a concentrarsi esclusivamente sul mantenimento della documentazione del Sistema di Qualità, mirando unicamente a ottenere una certificazione ufficiale. Per fare ciò, impiegano personale dedicato alla redazione, all'aggiornamento, alla distribuzione e al controllo della documentazione, senza che questo comporti un reale valore aggiunto. Trovo che questo rappresenti uno spreco di risorse e una significativa perdita di opportunità.
Imporre delle regole, specialmente se non personalizzate con attenzione, non garantisce di per sé la piena soddisfazione del cliente, e non costituisce un valore duraturo per l'azienda. Il sistema documentale non è un obiettivo in sé, ma uno degli strumenti necessari per assicurare il successo a lungo termine del business. È una condizione indispensabile, ma non sufficiente, che deve essere integrata da altre attività, che dovrebbero essere promosse dal personale stesso impegnato nella gestione del sistema cartaceo. Queste attività includono:

• Analizzare i mercati e comprendere le esigenze dei clienti, per fornire prodotti e servizi in linea con le loro aspettative, anticipando le necessità future.
• Monitorare la concorrenza, poiché la “bravura” è sempre relativa e in continua evoluzione.
• Sviluppare partnership qualitative con i fornitori più strategici.
• Promuovere la partecipazione attiva di operatori di linea e impiegati alle tematiche legate alla qualità e alla generazione di idee, creando una cultura aziendale nel tempo e facilitando la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali.
• Sviluppare nuovi parametri di valutazione delle performance, che siano sempre più in linea con la percezione di valore reale da parte dei clienti.
• Adottare metodologie preventive anziché un controllo esasperato e costoso.
• Analizzare i processi aziendali e ridurre costantemente gli sprechi.

Queste azioni, se implementate con coerenza e visione a lungo termine, contribuiranno a costruire una vera cultura della qualità che va ben oltre la semplice certificazione.

Brochure 2025

Le principali attività di supporto aziendale e corsi disponibili per il 2025. Cliccando sui bottoni qui sotto puoi visualizzare il video di presentazione della brochure 2025 oppure scaricarne la versione stampabile. Per maggiori informazioni, non esitare a contattare Q-SAF.

LA PREVENZIONE DELL’INSODDISFAZIONE DEL CLIENTE

Nel post “Controllo Qualità o Qualità Totale?” ho definito la gestione della Qualità Totale (TQM) come un insieme di tutti gli strumenti organizzativi, manageriali, culturali, tecnici e motivazionali che mirano ad assicurare che i prodotti, i processi ed i servizi soddisferanno i requisiti stabiliti. È implicita quindi la prevalenza del concetto di Prevenzione rispetto a quello di Risoluzione dei problemi.
Ovviamente, la gestione della Prevenzione qualitativa si alimenta anche delle conoscenze acquisite a seguito della risoluzione dei problemi (“Lessons Learned”), ma si ottiene un maggior beneficio quando la si costruisce per mezzo di un’analisi dei rischi potenziali. La valutazione a priori delle ripercussioni (legali, sicurezza, immagine del brand, profitto) e delle probabilità di accadimento permette azioni mirate sui rischi maggiori. Raramente, infatti, si hanno risorse e tempo sufficienti per prevenire qualunque evenienza identificata, pertanto è necessario selezionare in base alle priorità.
Questo approccio, da applicare lungo l’intera catena del valore, non solo permette di aumentare la soddisfazione del cliente e guadagnare terreno nei confronti della concorrenza, ma permette anche di evitare alti costi di scarti, rilavorazioni, campagne di recall e programmi di risoluzione di problemi. Ne consegue quindi uno sgravio del personale addetto a queste attività, che potrà concentrarsi su aspetti innovativi e di maggiore valore aggiunto.

NULLA PER SCONTATO

Che bello condividere esperienze, visioni e missioni con Amministratori Delegati che credono nella rilevanza strategica della qualità totale! Non è scontato che gli apici aziendali abbiano a cuore l'esperienza del cliente a 360°, lungo tutto il ciclo di vita, un ciclo in cui i clienti diventano "ancorati" al brand, nonostante le mosse delle aziende concorrenti nel lungo periodo. Riempie di energia ragionare con chi pensa che il successo può essere volatile se non si lavora costantemente per essere sulla cresta dell'onda; ed in una modernità sempre più VUCA e BANI, ne sono convinto anche io.

PERCHÉ FATICHIAMO IN PALESTRA?

Nelle scorse settimane ho sorvolato il concetto di TQM, l’importanza delle Persone per il suo successo e la chiave della Comunicazione. In ultimo, ho riportato alcune delle “regole” che ho appreso per rendere la Comunicazione una “Comunicazione di Qualità”. Ma rimane un aspetto ugualmente importante: dove mirare prima di scoccare la freccia del messaggio?
Nell’ambito della Qualità di prodotti e servizi, riportare l’andamento degli indicatori di performance significa Comunicare la Qualità? Io penso che si debba fare un distinguo tra Nozionismo e Conoscenza: il primo “informa” l’intelletto, mentre il secondo “forma” il cuore. Le informazioni sui KPI e sui piani azione mirano alla sfera più esterna dei dipendenti, quella logica, matematica e del “Dovere”. La formazione sull’essenza della Qualità, invece, deve mirare all’anima delle persone, a quella zona recondita che gestisce la motivazione ed il “Volere”.
Credo che il bravo leader sia colui che mira proprio lì, al centro delle persone, e riesce a far generare i cambiamenti perché i suoi compagni di lavoro li vogliono esattamente come lui.
Sembra molto filosofico, ma io credo che sia invece estremamente reale … Pensate ai miglioramenti veri e sostenibili che avete vissuto: sono avvenuti perché le persone hanno seguito dettami oppure perché credevano profondamente ai vantaggi che ne derivavano?

COMUNICARE!!! SÌ, MA CHE VUOL DIRE?

Nel post sulla relazione tra Persone e TQM ho menzionato di aver sperimentato con successo l’efficacia di iniziative volte, in primis, alla generazione di cultura per la Qualità, alla base delle quali c’è sempre un grande lavoro di Comunicazione. Se ad alto livello il concetto è chiaro, quando si scende nei dettagli si scopre spesso cha abbiamo visioni diverse.
Vi sottopongo un paio di esempi che ho vissuto: nel primo caso ho visto monitor in una fabbrica che mostravano grafici complessi su risultati qualitativi, con valori percentuali e in carattere minuscolo, privi di note esplicative. Nel secondo caso ho visto un tabellone con incollata la foto di un’automobile di lusso e la dicitura in grande “i difetti di ieri sono costati 2 di queste auto”.
Spesso ci dimentichiamo che ognuno di noi ha un vissuto diverso, con diverse conoscenze, diversi focus e diversi modi di esprimersi. Se veramente vogliamo che un messaggio arrivi ad uno specifico target di persone, dobbiamo “metterci nei loro panni” (o “nelle loro scarpe” come dicono gli Inglesi) e costruire il messaggio su misura.
Recentemente ho avuto modo di lavorare a vari progetti di Comunicazione a livello Corporate, sia eventi mandati in onda in tutto il mondo, che sistemi digitali a supporto della Comunicazione sulla Qualità. Ho constatato quanto sono rilevanti, per una Comunicazione di alto livello qualitativo, i seguenti aspetti:

• Prima di definire cosa si vuole trasmettere, è necessario scoprire cosa vogliono sapere i destinatari
• Trasmettere pochi concetti per volta
• Parlare la “lingua” delle persone a cui è diretta la comunicazione, evitando di dare per scontato che tutti sappiano anche solo gli aspetti più basilari
• Fornire esempi pratici e non “slogan” generici

QUANTO SONO RILEVANTI LE RISORSE UMANE PER IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT?

Nel post sul TQM ho riportato che il Total Quality Management è un modo di governo di una organizzazione incentrato sulla Qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, tendente alla redditività a lungo termine, ottenuta attraverso la soddisfazione dei clienti ed inclusiva di benefici sia per i membri dell’organizzazione che per la società. Ottenere la “partecipazione di tutti i suoi membri” è probabilmente l’aspetto più rilevante, nonché quello più affascinante.
Già negli anni 90, quando ebbi l’opportunità di intervistare Responsabili di Qualità di numerose aziende nel Nord Italia (diversi settori e dimensioni), notai la triste inefficacia di iniziative di Qualità in Organizzazioni che non avevano sviluppato una robusta cultura per la Qualità. Il più delle volte, gli ostacoli maggiori erano rappresentati dal management intermedio, che, se non accompagnato nel processo di crescita culturale, rischia di percepire un falso senso di depauperamento. Questo è dovuto al fatto che il TQM punta a coinvolgere direttamente operatori, tecnici ed impiegati ad ogni livello Aziendale, richiedendo la loro partecipazione attiva in gruppi inter-funzionali di miglioramento continuo e contribuzione ad idee ed innovazione. Se il management intermedio non sposa questo approccio e non se ne fa promotore, il rischio è che, al contrario, ostacoli la partecipazione dei propri dipendenti.
Per ovviare a questo grosso inconveniente, il coinvolgimento e l’ascolto del personale alla base dell’organigramma non deve bypassare il livello intermedio di management, al quale, al contrario, viene assegnato un compito più profondo di gestione dei propri riporti.
Soprattutto negli ultimi anni ho sperimentato con successo l’efficacia di iniziative volte, in primis, alla generazione di cultura per la Qualità, alla base delle quali c’è sempre un grande lavoro di Comunicazione. Entrerò nel dettaglio di questo aspetto fondamentale nel prossimo post, ma intanto sono curioso di sapere la vostra esperienza: per un TQM efficace, le risorse umane (forma mentis) hanno la precedenza su procedure, documentazioni e processi produttivi?

CONTROLLO QUALITÀ O QUALITÀ TOTALE?

Mi sorprende quanto si senta ancora parlare di “controllo” Qualità, concetto che cominciò a radicarsi negli anni ‘60 in Europa e che, contrariamente a quanto alla definizione di Feigenbaum, intendeva la Qualità fondamentalmente come la Funzione responsabile della rilevazione e correzione dei difetti di prodotto. In quegli anni, infatti, lo sviluppo industriale e la crescita delle esigenze dei consumatori stimolarono maggiormente il fenomeno della concorrenza, che era stato quasi inesistente nel periodo post bellico.
Il concetto di Qualità subì una rapida trasformazione nel ventennio successivo e si cominciò a parlare di “Gestione della Qualità Totale”; il TQM (Total Quality Management) è un modo di governo di una organizzazione incentrato sulla Qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, tendente alla redditività a lungo termine ottenuta attraverso la soddisfazione dei clienti ed inclusiva di benefici sia per i membri dell’organizzazione che per la società. La gestione della Qualità Totale si fonda su un sistema di Qualità, un insieme di tutti gli strumenti organizzativi, manageriali, culturali, tecnici e motivazionali che mirano ad assicurare che i prodotti, i processi ed i servizi soddisferanno i requisiti stabiliti. Non si tratta di una formula standard che può essere definita nei particolari a priori, ma è un modello che deve adattarsi alla realtà specifica dell’azienda, che opera in uno specifico mercato con una specifica offerta di prodotti (tangibili ed intangibili). Non è un modello statico, ma, anzi, la sua evoluzione nel tempo è condizione necessaria per il miglioramento continuo.
Non pensate che sia una bella differenza rispetto al mero “controllo della Qualità”? Notate anche voi che in molti casi ci sia ancora la necessità effettuare un cambio culturale?